Expertises

Dans un environnement où les fabrications sont très largement externalisées, le Groupe SEB met en œuvre une politique industrielle atypique, produisant toujours 70% des articles qu’il commercialise, limitant ainsi le « sourcing » à 30% seulement. Le Groupe dispose aujourd’hui de 26 sites industriels au total avec une production qui se répartit géographiquement de la façon suivante :

 Cet équilibre s’appuie sur :

 des sites européens dédiés à la fabrication de produits à fort effet d’échelle pour lesquels le Groupe détient des positions de leader et s’appuie sur des barrières technologiques (« pôles de compétences ») en matière de concept produits ou de process ;

 des sites internationaux multiproduits compétitifs, proches des marchés locaux, dédiés à la fabrication de produits pour lesquels le Groupe souhaite garder en interne les spécificités technologiques (produits et process) ou  vendus localement ;

 le sourcing (externalisation de la production), de façon ciblée, pour des composants et des produits banalisés ou standardisés.

La préservation et la pérennité de la compétitivité industrielle du Groupe passe par des plans d’amélioration de la productivité et par l’adaptation permanente et responsable des usines, en tenant compte de la réalité économique des marchés : ajustement des volumes, recentrage de la production et/ou réduction des coûts de fonctionnement si nécessaire, recours accru au sourcing en fonction des besoins, mais aussi augmentation des capacités de fabrication afin de faire face à une demande en forte croissance comme c’est le cas actuellement en Chine, ou réintégration de productions auparavant externalisées auprès de sous-traitants (cf bouilloires).
 

La recherche d’une meilleure efficacité opérationnelle

Cette adaptation et cette flexibilité s’appliquent également aux structures du Groupe (commerciales, administratives, logistiques, systèmes d’information…) dans un but d’amélioration permanente. La coopération des équipes, le partage des connaissances et la mise en œuvre systématique des meilleures pratiques, l’intégration très en amont d’une démarche qualité exigeante ou encore la mise en place de services d’appui multi-pays sont autant de facteurs qui permettent au Groupe de servir au mieux ses marchés cibles dans des conditions de compétitivité optimisées.

Ainsi, la réorganisation en 2010 des forces de vente au Brésil s’est traduite par une amélioration rapide des performances commerciales à la fois pour Arno et pour Panex, avec au final un effet fortement dynamisant sur le chiffre d’affaires. La mise en place de trois « clusters » -plateformes administratives et logistiques- en Amérique Latine a permis d’optimiser les flux et de gagner en efficacité et en réactivité, pour assurer un service sans faille aux clients distributeurs. Le renforcement des contrôles qualité, à tous les stades de la chaîne, interne ou externalisée, a constitué ces dernières années un axe prioritaire de travail et de progrès, qui a abouti à l’identification et à la résolution très en amont de problèmes potentiels, qui, de ce fait, n’ont pas vu le jour.