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Expertises


Un dispositif industriel équilibré
 
La politique industrielle du Groupe SEB vise à servir au mieux les marchés en améliorant en permanence les standards de compétitivité et de qualité dans une optique de long terme.

Dans un environnement où les fabrications sont très largement externalisées, le Groupe SEB met en œuvre une politique industrielle atypique, produisant toujours 71 % des articles qu’il commercialise, limitant ainsi le « sourcing » à 29 % seulement. Le Groupe dispose aujourd’hui de 29 sites industriels au total avec une production qui se répartit géographiquement de la façon suivante :

Localisation de la production des ventes



Le dispositif de production dans le monde est déployé de manière équilibrée, de façon à répondre à la spécifi cité des marchés :

 fabrication en Europe destinée principalement aux marchés matures. Les usines françaises et européennes sont dédiées à des produits pour lesquels le Groupe détient des positions de leader. Le Groupe s’appuie pour cela sur des barrières technologiques en matière de concept produits ou de process ; 

 fabrication dans les pays émergents pour les besoins de ces marchés mais aussi, pour les marchés matures, de produits pour lesquels le Groupe souhaite garder en interne les spécificités technologiques (produits et process) ;des sites internationaux multiproduits compétitifs, proches des marchés locaux, dédiés à la fabrication de produits pour lesquels le Groupe souhaite garder en interne les spécificités technologiques (produits et process) ou  vendus localement ;

 sourcing (externalisation de la production) pour les produits banalisés ou pour lesquels le Groupe ne dispose pas de position de leadership fort ou encore dans le cadre de partenariats. 

Afin d’assurer et d’optimiser la compétitivité de son dispositif industriel, le Groupe procède à une adaptation permanente de ses usines, en tenant compte de la réalité économique des marchés : ajustement des volumes de production, arrêt de la production d’articles de pesage à Rumilly, réaménagement du dispositif industriel en Amérique du Sud, strict contrôle des coûts de fabrication, recentrage de la production et recours au sourcing en fonction des besoins.

 

 

L'optimisation permanente de la productivité industrielle

Cette adaptation et cette flexibilité s’appliquent également aux structures du Groupe (commerciales, administratives, logistiques, systèmes d’information…) dans un but d’amélioration permanente. La coopération des équipes, le partage des connaissances et la mise en œuvre systématique des meilleures pratiques, l’intégration très en amont d’une démarche qualité exigeante ou encore la mise en place de services d’appui multi-pays sont autant de facteurs qui permettent au Groupe de servir au mieux ses marchés cibles dans des conditions de compétitivité optimisées. 

La compétitivité industrielle du Groupe passe par son avance en matière de conception des produits, à travers les pôles de compétence et les pôles technologiques, notamment :

 Pôles de compétences

Les pôles de compétences produits regroupent l’expertise spécifique pour une activité ou une catégorie de produits en matière de recherche et de développement, d’industrialisation et de production; 

 Pôles technologiques

Les pôles technologiques renforcent les pôles de compétence produits par la maîtrise des technologies clés dans les domaines des matériaux, de la plasturgie, et de l'électronique. 

Sur les sites concernés, des plateaux projets associent les équipes marketing aux pôles de compétence industriels dans la création de l’offre produits.
Afin d’assurer et d’optimiser la compétitivité de son dispositif industriel, le Groupe procède à une adaptation permanente de ses usines, en tenant compte de la réalité économique des marchés : ajustement des volumes de production, montée en puissance du site de Recife au Brésil, strict contrôle des coûts de fabrication, recentrage de la production et recours au sourcing en fonction des besoins.


Notre programme d’excellence opérationnelle s’est poursuivi par le déploiement des « fondamentaux » (5S, TPM…) afin d’améliorer la productivité des sites.

Ce plan se matérialise par la certification de 18 pilotes supplémentaires formés « green belt », et par la conduite d’une centaine de projets et de plus de 250 workshops sur l’ensemble des sites de production du Groupe. OPS est un programme concret d’amélioration continue de la performance qui :

  •  associe santé et performance dans tous les projets d’amélioration ;

  implique tous les niveaux hiérarchiques (managers, techniciens, opérateurs) de tous les services ;

  vise à partager les meilleures pratiques afin de construire une réelle culture industrielle Groupe ;

 conduit à parler un langage commun dans l’optique de renforcer un état d’esprit Groupe ;

 se traduit par un référentiel unique et évolutif, issu d’une démarche complètement collaborative.

Engagé en 2011, OPS est aujourd’hui en phase de maturité et bénéficie d’une forte dynamique d’appropriation par les équipes des sites industriels. Les projets et workshops menés en 2016 ont permis de réaliser de nouvelles économies significatives.

Par ailleurs, le Groupe mène depuis début 2013 un projet dénommé PCO (Product Cost Optimization) qui a pour objectif de réduire le prix de revient des produits actuels, d’optimiser l’offre produit à venir et d’augmenter la valeur perçue. La démarche consiste à mettre en œuvre une méthodologie d’analyse des produits et d’écoute consommateurs avec une implication d’experts (R&D, marketing, design, industrie…) dans le cadre de groupes pluridisciplinaires réunis en ateliers, pour challenger les solutions existantes et en inventer de nouvelles. 

Ces projets d’amélioration s’accompagnent systématiquement d’une approche santé-sécurité et le Groupe s’attache à améliorer en permanence la sécurité du personnel au travail. Dans cette optique, un plan à 3 ans a été initié, visant à poursuivre la réduction constante et régulière du nombre d’accidents du travail. Ce plan doit permettre au Groupe de diminuer de moitié le nombre d’accidents par an à son échéance.

Enfin, autre maillon crucial dans la compétitivité du Groupe, la supply chain (chaîne logistique) est pilotée au niveau mondial dans le but de rationaliser les stocks de produits finis, d’optimiser la qualité de ces stocks et de mettre en place un fonctionnement permettant d’améliorer le service aux clients pour assurer leur satisfaction. Pour y parvenir, le Groupe s’appuie sur un ensemble de processus communs et partagés, renforcés par le déploiement d’un projet d’optimisation de la chaîne logistique globale, depuis la prévision de vente dans les sociétés de marché jusqu’à la planification des capacités et de la production. En parallèle, la création d’une Supply Chain School permet de développer les aptitudes et compétences de nos équipes dédiées.

L'exemple de la Colombie

Avant

Après

  L'application de la méthode 5S* a permis d'améliorer l'environnement de travail, l'ergonomie des postes et la sécurité ds personnes. 
* Technique de management japonais visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises : Seiri (danger), Seiton (ordre) Seiso (nettoyage) Seiketsu (propreté), Shitsuke (éducation).