Pour les entreprises de grande consommation comme le Groupe SEB, les statistiques montrent qu’en règle générale, le chiffre d’affaires réalisé via internet ne représente qu’une faible part des ventes totales. Nous avons jusque-là préféré privilégier et développer nos relations avec nos distributeurs plutôt que de nous lancer, en direct, dans le e-commerce de nos produits, sans pour autant que cette position soit rigide ou doctrinaire. Depuis plusieurs années, nous avons en revanche développé des sites web d’information générale sur nos marques et nos produits, et destinés à nos consommateurs du monde entier, avec lesquels nous mettons en place, ainsi, un lien direct.

La banalisation de l’offre n’est pas une fatalité. Au contraire, elle induit un effet collatéral : le développement d’une demande de produits différenciés, nouveaux, porteurs de valeur ajoutée pour le consommateur, voire très haut de gamme. A nous de répondre à cette demande avec des produits plus performants, plus ergonomiques, plus "propres" pour l’environnement, plus beaux.

Cette recherche du "mieux" se concrétise par de nouvelles avancées conceptuelles majeures des produits. Des exemples récents pour le Groupe : la friteuse « sans huile » Actifry, l’aspirateur ultra-silencieux Silence Force, la fontaine à eau chaude instantanée Quick & Hot, la machine expresso tout automatique Espressaria, les machines à pain… Tous ces produits, qui apportent de nouveaux bénéfices pour le consommateur mais sont positionnés haut en prix, connaissent de grands succès commerciaux et un essor formidable, sur lequel le Groupe capitalise pour les diffuser à l’international.

Dans un marché de petit équipement domestique fortement segmenté, notre portefeuille de marques constitue un avantage concurrentiel majeur car il nous permet de couvrir l’ensemble du spectre des demandes, avec une offre allant de l’entrée de gamme de qualité aux produits les plus sophistiqués en haut de gamme.

Notre politique en matière d’environnement est d’associer efficacité économique et éthique «sociétale». C’est pourquoi nous avons établi au sein du Groupe un système de management environnemental, avec deux objectifs prioritaires : éco-concevoir et éco-produire.

En dehors de Seb et Tefal, cas particuliers avec une forte activité d’emboutissage, les process industriels du Groupe sont plutôt légers, avec des impacts limités sur l’environnement. Nos actions portent sur la revalorisation des déchets, la consommation d’énergie, la certification des sites ISO 14001, le recyclage et la revalorisation en fin de vie des produits.

La hausse des prix des matières premières pénalise à la fois nos achats de matières et de produits « sourcés », achetés finis. En 2006, elle s’est traduite par un impact négatif de 26 M€ et au 1er semestre 2007, par un surcoût de 19 M€, qui doublera sans doute pour l’année entière.
Le Groupe SEB est particulièrement touché sur ses achats d’aluminium et d'inox (du fait de la hausse du prix du nickel). Nous procédons, bien entendu, à des couvertures lorsque c’est possible, mais certains prix ont subi une telle hausse (par exemple, le nickel, qui entre dans la composition de l’acier), que nous ne pouvons éviter un impact assez fortement pénalisant. Nous

Le Groupe s’est toujours attaché à rechercher un équilibre naturel des flux, et en particulier en dollar. Cet équilibre ne peut être réellement recherché dans d’autres devises où les flux sont « à sens unique » : c’est le cas pour la majeure partie des autres devises de fonctionnement du Groupe (yen, livre turque, won coréen, peso mexicain, zloty polonais…)

Aujourd’hui, le Groupe SEB est plutôt « court » en dollar : il achète davantage qu’il ne vend en dollar (matières premières, produits sourcés) ; il s’ensuit une balance dollar déficitaire mais un impact favorable sur les achats, donc sur la marge opérationnelle.

Sur l’exercice 2007, les gains réalisés sur les coûts en dollar ont plus que compensé une rentabilité en baisse (convertie en €) dans les filiales aux devises de fonctionnement affaiblies par rapport à l’euro (Japon, Turquie, Corée, …) d’où un effet devises positif de 15 M€ sur la marge opérationnelle.

L’estimation est très difficile car nous avons très peu d’éléments fiables disponibles.

Cela suppose d’avoir un reporting trimestriel puisque la société doit publier ses comptes tous les trois mois et aussi une personne en charge des relations investisseurs sur place. C’est à peu près similaire à une société cotée en France.

Notre prise de contrôle de SUPOR a pour objectif de permettre au Groupe SEB de se développer sur le marché chinois, et non de délocaliser davantage. Nous avons au demeurant aujourd’hui suffisamment de sous-traitants chinois pour nos activités et n’avons nul besoin de procéder à une opération lourde de ce type pour accroître encore la sous-traitance.

La Chine est un concurrent très sérieux en termes de production. Pour certaines familles de produits fortement banalisées, elle est réellement devenue « l’usine du monde ». Ce n’en est pas moins un pays extrêmement dynamique en matière de débouché commercial. L’équipement des ménages, en particulier, est en plein essor, et tant que leader mondial, le Groupe SEB se doit de développer sa présence sur ce marché gigantesque.

Le Groupe a toujours alterné croissance interne et croissance externe. Nous sommes donc toujours attentifs aux opportunités qui peuvent se présenter, d’autant plus que notre situation financière est saine. Mais nous n’avons pas d’urgence et nous nous attachons à sélectionner nos cibles de façon pertinente.